Projekte

Der Inhaber eines mittelständischen Unternehmens ist mit der eigenen rhetorischen Qualität unzufrieden. „Meine Geschäftsführer sprechen besser als ich“, so eröffnet er das Erstgespräch. Wir entwerfen ein individuelles Programm und begleiten ihn in halbtägigen Treffen über ein Jahr hinweg. Themen sind öffentliche Auftritte, Redenschreiben, Kritikgespräche und – Lebensqualität.

Schlechte Stimmung, hohe Fluktuation, Eskalationen über den Betriebsrat – in dieser Situation engagiert uns eine Führungskraft, um die Konfliktthemen in seinem Bereich zu erheben und zu bearbeiten. In einem sechsmonatigen Prozess der gemeinsamen Aussprache bringen wir die Parteien an einen Tisch, thematisieren die gegenseitigen Kränkungen und Erwartungen und führen die Kollegen wieder in den Kontakt miteinander.

Wie preist man sich und das eigene Unternehmen einem möglichen Investor gut an? Vor dieser Aufgabe steht das Executive commitee einer Tochtergesellschaft eines internationalen Energiekonzerns, die verkauft werden soll. Die begleitende Investmentbank engagiert uns kurzfristig, die vier Manager (CEO, CFO) in dieser emotional schwierigen Situation auf die zweieinhalbstündige Präsentation vorzubereiten. Kernthemen sind Präsentationstechniken, Argumentation und Q&A in den Investorengesprächen, die Arbeitssprache ist englisch.

Ein kleineres Unternehmen (etwa 35 Mitarbeiter) agiert in seiner Personalentwicklung nur punktuell und letztlich unstrukturiert. Aufgrund des angestrebten starken Wachstums innerhalb der kommenden Jahre soll ein Programm zur Weiterbildung für das gesamte Unternehmen entworfen werden. Wir erarbeiten in Workshops den Bedarf, präsentieren den Eigentümern ein schlüssiges Konzept und führen erste Coachings, Seminare und Shadowing durch.

Starkes Lampenfieber und Versagensängste steigen in einer Teilnehmerin auf, wenn sie an die bevorstehende Präsentation bei einem Agenturpitch denkt. In einem eintägigen Coaching überarbeiten wir gemeinsam die Präsentation, stellen Kernbotschaften und Nutzen stärker heraus und üben den Auftritt mehrfach mit der Kundin ein. Ihr Vortrag wird sicherer, konzentrierter – und drei Tage später gewinnt sie den Etat.

In der Versicherungsbranche geht es um „Einheiten und Produktion“ (= Verkauf im Fachjargon). Unter unserer Begleitung erarbeiten die Teilnehmer für sich ein erweitertes Führungs- und Gesprächsverständnis, das sich an ethischen Kriterien orientiert. Seit vielen Jahren begleiten wir die Top-Verkäufer und Führungskräfte und sensibilisieren sie für ein Auftreten jenseits des Funktionalen.

Mehrere große und kleine Kreditinstitute ergreifen die Initiative und bitten uns, zunächst in einigen Vorträgen einem ausgewählten Kreis von Unternehmerfamilien die menschlichen Aspekte in der Unternehmensnachfolge zu verdeutlichen. In anschließenden beratenden Einzelgesprächen erörtern wir die Hindernisse, die manchem Senior psychisch noch Sorgen bereiten.

Das bisherige Führungsverständnis war durch Techniken und stereotype Methoden eingeübt worden. Die Stimmung in der hierarchischen Beziehung ist daher unpersönlich geblieben, menschlich kalt. Kaum persönliche Gespräche, schleppende Umsetzung von Entscheidungen. Die Konzernleitung bittet uns, die Persönlichkeiten der Führenden in einigen Workshops zu einer tieferen Selbstreflexion anzuleiten. Die Teilnehmer sehen, wie maskenhaft und ängstlich sie kommunizieren. Es beginnen offene Dialoge. In ergänzenden Einzelgesprächen analysieren wir innere Widerstände und bauen Hemmungen ab.

Der neue Vorstandsvorsitzende ist bemüht, die acht Vorstandsmitglieder zu einem harmonischen und kollegialen Team zu formen. Dabei allerdings kommen ihm immer wieder die Störmanöver zweier Vorstandsmitglieder in die Quere. Der ehemalige Vorstandsvorsitzende und jetzige Aufsichtsratsvorsitzende instrumentalisiert diese zwei „Zöglinge“, so dass sie ihm noch immer innere Gefolgschaft leisten und den Konzepten ihres neuen Vorgesetzten mit Widerstand begegnen. Der Narzissmus des Aufsichtsratsvorsitzenden hindert ihn daran, sich nicht in das operative Geschäft seines Nachfolgers hineinzudrängen. So wird die beabsichtigte Teambildung innerhalb des Vorstandes erheblich blockiert. Hinzu kommt die Angst des Vorstandsvorsitzenden, seinem Vorgänger eindeutig Grenzen aufzuzeigen.

Aktuelle Situation: Mit dem Wachstum des Unternehmens wurde es notwendig, das Selbstverständnis und die Zielsetzungen in ein Leitbild zu kleiden. Inhaber, Geschäftsleitung und die beratenden Begleiter haben gemeinsam in einem Workshop das Fundament für ein speziell dem Unternehmen angemessenes Leitbild gelegt. So wurde ein wichtiges Identifikationsangebot für alle Mitarbeitenden geschaffen, das nun in weiteren Gesprächsrunden zu einer tieferen Reflexion über Zusammenarbeit und wirtschaftlichen Erfolg führt.

In einem Unternehmen knirscht es seit Jahren zwischen zwei Abteilungen: Junge, ambitionierte Entwicklungsingenieure, die an der Grenze des Burn-Out arbeiten, sind in ihrer Arbeit auf altgediente Monteure im Prototypenbau angewiesen. Wo es früher einen Team-Gedanken gab, herrscht heute die Vorstellung einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung. Dieser funktionalisierten Ansprache wollen sich die Monteure nicht beugen – und machen exakt Dienst nach Vorschrift. Ergebnis: Die Arbeit wird nicht mehr fertig. Die Hoffnung der Abteilungsleiter, dass sich das Thema über den Ruhestand einzelner Monteure von selbst löst, erweist sich als falsch. In einer neunmonatigen Begleitung bringen wir 15 Repräsentanten an einen Tisch, klären die gegenseitigen Vorbehalte und erarbeiten kleine Schritte, um sich wieder anzunähern.